Comment améliorer la performance de ma DSI ?

La transformation brutale des modes de consommation lors du Covid a été un véritable accélérateur de la transformation numérique des entreprises. Les entreprises ont innové par le numérique pour s’adapter, démontrant qu’une plus grande agilité des Systèmes d’Information (SI) était nécessaire et possible.

"La transformation numérique remet en cause la DSI"

Cet article, écrit par des Managers de Transition IT & Digitaux, explique comment rendre la DSI plus agile en changeant son comportement pour l’accélérer.

Les Métiers et les clients demandent plus d’agilité

Les entreprises qui ont su entreprendre leur transformation numérique en avant-première sont sans surprise celles en mesure de devancer leurs concurrents moins agiles.

Les Métiers et les clients perçoivent aujourd’hui différemment le numérique et veulent aller beaucoup plus loin et beaucoup plus vite.

Une DSI qui n’est pas au rythme attendu

Souvent prisonnière de schémas passés et obsolètes, la DSI doit se réinventer. Lente, peu disponible, incompréhensible : les adjectifs ne manquent pas pour décrire les déficiences perçues de certaines DSI aujourd’hui. Et pourtant, il n’a jamais été aussi important d’accélérer la réactivité et l’agilité du SI pour offrir une vue à 360° sur l’ensemble des processus, faciliter l’intégration rapide des nouveaux projets (nouveaux produits ou services) et ouvrir la voie à un SI en temps-réel accessible depuis tout type de support.

L’accélération de la DSI est la clé de la réussite

La DSI doit opérer sa mue et engager une profonde transformation de son organisation et de son mode de fonctionnement. Cela implique d’adopter une nouvelle approche, mettant l’accent sur la vitesse et la capacité d’adaptation plutôt que sur la rationalisation des processus techniques et le traitement de la dette technique. Plébiscitée par l’ensemble des Métiers, cette priorité donnée à l’agilité nécessite un réel changement de paradigme avec deux grandes transformations. D’une part, celle du management de la DSI, facilitée notamment par l’intervention d’un Manager de Transition et/ou d’une équipe d’experts. Et d’autre part, celle de l’architecture même du SI afin de permettre l’intégration plus rapide de nouveaux logiciels en mode SaaS (Software As A Service : logiciels hébergés sur Internet).

Remettre la DSI au centre du jeu

En promouvant les CDO (Chief Digital Officer), certaines entreprises ont, de fait, court-circuité les DSI sur certains projets de transformation numérique. En cherchant à gagner du temps, cela a parfois créé de la confusion. Or, l’entreprise ne peut faire l’impasse sur la cohérence de son Système d’Information et la nécessaire sécurisation de celui-ci. Les Directions Générales, après avoir défini leurs objectifs, doivent redéfinir les rôles de chacun et donner à la DSI les moyens d’être en phase avec la volonté de transformation de l’entreprise.

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Se doter d’une force de frappe grâce au Management de Transition

Dans de nombreux cas, la DSI devra se réinventer. Deux options se présentent. Soit faire le pari d’une improvisation ad-hoc qui va prendre du temps. Soit de recourir à des Managers de Transition ayant déjà mené une transformation similaire, capables d’apporter des solutions opérationnelles immédiates et d’adapter la DSI à l’ère post-Covid.

La DSI est souvent un frein à la transformation de l’entreprise

La transformation numérique est désormais vue comme une nécessité par les dirigeants et tous les acteurs Métiers de l’entreprise.

La DSI fait pourtant l’objet d’un désamour croissant : "Notre Direction des Systèmes d’Information est-elle réellement capable d’accompagner notre transformation numérique, de la pousser dans la bonne direction et la faire évoluer au rythme nécessaire ?". Ce doute est dans tous les esprits.

Alors qu’elle devrait être accélérateur de transformation, la DSI peut devenir un frein à l’innovation. Alors qu’elle devrait être un vecteur de numérisation, la DSI se transforme parfois en goulot d’étranglement.

Les constats d’un mal-être

Mauvaises priorités, vision techno-centrée, manque de communication, frustration croissante, et bien d’autres encore : les symptômes du mal-être de la DSI, et de sa difficulté à se positionner au cœur du jeu, ne manquent pas.

Une perte de confiance préjudiciable

Pendant de nombreuses années, la DSI a fait l’objet d’une confiance aveugle, car principalement concentrée sur des sujets techniques. Aujourd’hui, la mutation numérique suscite des attentes d’une nature et d’un niveau inédits auprès de la DSI, qui n’a pas toujours été capable de se transformer comme elle aurait dû pour répondre aux nouveaux besoins. Cette lenteur et cette rigidité sont à l’origine de la perte de confiance que nous observons actuellement.

Une incompréhension mutuelle

La DSI et les directions Métiers ne parviennent plus à se parler ou se comprennent difficilement. Ceci est préjudiciable car le dialogue est essentiel dans tous les projets digitaux, surtout lorsqu’ils portent une transformation majeure de l’entreprise. Ce déficit de communication, lié à des raisons diverses (décalage de vocabulaire, posture des techniciens, exigences des nouvelles générations, etc.) doit être corrigé à tout prix. La DSI doit prendre conscience de l’insatisfaction des Métiers et arrêter d’opposer la complexité technique aux demandes de ces derniers.

Des attentes contradictoires

Attachée à son expertise informatique et technologique, la DSI s’est parfois enfermée dans une bulle hermétique qui l’isole des autres acteurs. Plutôt que de proposer des solutions Métier, comme c’est leur rôle, les informaticiens apportent parfois des réponses techniques en décalage complet avec les attentes et les perspectives des Métiers.

Des tempos incompatibles

Tous les acteurs souhaitent une DSI plus agile. Cependant, les informaticiens et le reste de l’entreprise vivent dans deux temporalités différentes. Lorsque les Métiers attendent une réponse sous quelques jours, il est inconcevable d’attendre plusieurs semaines ou mois pour proposer une solution. Pourtant, c’est bien souvent le cas. La DSI est trop lente et livre les projets souvent en retard - une situation d’autant plus incompréhensible qu’il existe des portails inventoriant des dizaines de milliers de logiciels SaaS prêts à l’emploi.

Des priorités erronées

La DSI reste trop centrée sur la rationalisation et l’industrialisation de son travail au détriment de la satisfaction de ses clients internes. Ce focus sur la rationalisation (sophistication de l’architecture, automatisation des gestes techniques…) devient contre-productif et source de frustration pour toutes les parties prenantes. La DSI doit revoir ses priorités pour aller de l’avant et accompagner les Métiers dans leur numérisation en devenant force d’innovation.

La DSI prise au piège de son histoire

Les difficultés rencontrées ont des causes liées à l’histoire de la construction du Système d’Information, mais aussi à la culture, aux processus et à l’organisation de la DSI.

Le "run" reste la priorité n°1 de la DSI

La disponibilité et la fiabilité du Système d’Information sont les priorités numéro 1 de la DSI. Lorsque l’informatique est en panne, l’entreprise est perturbée, voire complètement arrêtée. Le run est donc prioritaire sur la livraison des projets. Etant donné la complexification du Système d’Information, toute demande de modification représente un risque majeur de déstabilisation. Les équipes dépensent alors une énergie disproportionnée à analyser les effets de bords des modifications au détriment de leur disponibilité envers les Métiers.

Le piège des infrastructures

Une étude d’Emerson sur 500 DSI dans le monde a montré que 41% du temps des DSI était consacré à gérer des sujets d’infrastructures IT alors que ce travail technique est générique. Pourquoi consacrer autant d’énergie sur un sujet qui ne constitue pas le cœur de métier ? Les infrastructures IT et la bureautique ne doivent plus consommer de ressources de la DSI. Elles deviennent donc candidates à l’externalisation ou à un transfert vers le Cloud.

Quand la DSI reste prisonnière de son passé

La DSI est souvent prisonnière de ses logiciels passés basés sur d’anciennes architectures. S’il est tentant de les remplacer pour bénéficier de technologies plus agiles, le coût de remplacement est trop important par rapport à la valeur créée. Cet héritage freine la DSI et met des bâtons dans les roues de la transformation numérique. Le piège des architectures anciennes peut être contourné par de nouvelles approches de travail (pilotage des projets au chrono...) et en ajoutant des technologies complémentaires (Cloud, APIsation du SI…).

Et si la DSI était son pire ennemi ?

Quand la DSI n’est, ni suffisamment disponible, ni assez réactive, les Métiers trouvent des solutions par eux-mêmes, via Internet ou des fournisseurs ou développent des solutions eux-mêmes sans la DSI (ex : à base de macros Excel). Il pourrait s’agir d’une opportunité pour la DSI : les Métiers font le travail à sa place, expérimentent des solutions à leur rythme et s’approprient la technologie. Le revers de la médaille ? Une fragmentation des systèmes, un risque sur leur maintenance dans la durée, un éparpillement des données, une augmentation des risques de sécurité et une perte de valeur globale pour l’entreprise.

L’avènement du Système d'Information à architecture hybride

Le modèle d’architecture tout en un de l’ERP ne fonctionne plus dans un monde agile. Il existe une solution SaaS (+30 000) pour pratiquement tous les besoins. Leur intégration à l’ERP se fait en un clic de souris au lieu de paramétrages lourds et chers dans l’ERP. L’avenir de l’ERP est d’être interconnecté en permanence à ces solutions complémentaires grâce à des outil d’intégration (ESB).

D’autres causes ralentissent la transformation

D’autres freins apparaissent tels que l’appétence hétérogène des Métiers pour le numérique. Les différences de perception entre les générations ou les difficultés d’adoption des nouvelles solutions viennent s’ajouter aux difficultés vécues par les DSI.

Une appétence hétérogène des Métiers pour le numérique

L’adoption des technologies numériques est variable selon les secteurs, les entreprises et les individus. Le top management est depuis plusieurs années convaincu de la valeur du numérique. Les collaborateurs opérationnels adoptent facilement les propositions si elles sont pertinentes. Les managers intermédiaires sont souvent un frein car ils peinent à s’adapter à l’agilité provoquée par le numérique (information transverse, hiérarchie bypassée, nouveautés permanentes…).

Même à 70% d’adoption, un projet numérique est en échec

Combien de fois avons-nous vu un nouveau logiciel "génial" n’être utilisé que par 70% de sa cible, ou moins ? Parfois, tous les ingrédients sont là, mais la greffe ne prend pas. Ceux qui ne l’utilisent pas se sentent en échec et déclassés par rapport aux autres. Le faible niveau d’adoption trouve sa source dans une ergonomie pas assez intuitive, un accompagnement du changement pas toujours adapté et une difficulté du management à imposer de façon irréversible les nouveaux usages.

Des startups plus crédibles que des acteurs historiques numérisés

Certains acteurs historiques ayant réalisé leur mutation numérique sont néanmoins battus par des startups qui bénéficient d’une crédibilité supérieure. Les startups gagnent des projets grâce au crédit d’apparaître "numérique native" et leur capacité à pitcher. C’est un paradoxe, car leur capacité à délivrer est variable du fait de leur jeune expérience. Par opposition, les acteurs historiques possèdent l’expérience et une réelle capacité à délivrer, mais doivent néanmoins adopter des comportements agiles et en faire une partie intégrante de leur image.

"Numérique dans sa vie privée mais pas au travail !"

Des tensions nées du clivage générationnel

D’un côté, les jeunes générations sont extrêmement à l’aise avec les réseaux sociaux et les méthodes numériques de collaboration ; de l’autre, leurs aînés sont tout aussi efficaces avec des moyens et des outils plus traditionnels. Un accompagnement est nécessaire pour faire découvrir les nouvelles méthodes et ainsi partager une boîte à outils commune à tous.

L’informatique n’est pas perçue comme un facteur de différenciation

De nombreuses entreprises ne comprennent pas comment l’informatique et les technologies numériques leur permettront de faire la différence et de se démarquer de la concurrence. Née d’un manque de culture numérique et d’un raisonnement fondé sur d’anciens business models, cette méprise ouvre un boulevard à des concurrents disruptifs, notamment des startups qui osent aborder les marchés sous un angle nouveau. L’enjeu est d’intégrer de la technologie dans l’offre de l’entreprise. La DSI peut saisir cette opportunité de contribuer à la R&D de l’entreprise.

Ce qu'il faut retenir

• Les DSI sont principalement focalisées sur le "legacy" et le "run", priorités initiales des entreprises
• Pour y parvenir, elles ont parfois mis en place des architectures lourdes (ERP) et des processus de gouvernance rigides
• Le numérique modifie les business models et bouleverse les attentes des utilisateurs, par ailleurs hétérogènes
• Ces décalages créent une perte de confiance et une incompréhension que les DSI, avec l’aide de leur Direction Générale, doivent résoudre
• Pour être un acteur central de la transformation numérique de l’entreprise, la DSI doit changer d’approche et mettre l’accent sur sa meilleure intégration avec les Métiers et sa réactivité

Pourquoi transformer une DSI ?

Le rôle des DSI a subi une véritable révolution en l’espace de dix ans, passant d’une mission de gestion de l’informatique à une fonction de création de valeur pour les Métiers dont les besoins évoluent rapidement. Cette mutation du rôle de la DSI face aux attentes des Métiers engendre des points de friction que le DSI de Transition est à même de résoudre.

Convertir sa DSI en levier de transformation

Une évolution réussie de la DSI passe par un recentrage sur la création de valeur, la prise en compte de la réactivité, une relation centrée sur les utilisateurs et leurs besoins et des architectures plus flexibles.

Changer l’environnement pour changer les comportements

Comme l’ont montré les travaux de l’École de psychologie de Palo Alto, le comportement est une conséquence de l’environnement dans lequel nous évoluons.

Prenons, par exemple, une bille en métal qui tourne dans un entonnoir et finit toujours par tomber au fond du fait de la gravité. A chaque fois, le résultat est le même. Mais si cette bille en métal est lancée dans une casserole, elle s’arrêtera à un endroit différent à chaque lancer. C’est pourtant la même bille, mais son comportement est directement lié à l’environnement dans lequel elle évolue : l’entonnoir ou la casserole.

Le même principe peut s’appliquer aux êtres humains. Leur imposer une façon de travailler ne sera suivi d’aucun effet dès que la pression ou les incitations seront laissées de côté. En revanche, un changement d’environnement modifiera, de façon naturelle et durable, le comportement des individus. La dimension "irréversible" du nouvel environnement est un élément essentiel du succès.

Changer le comportement de la DSI avant l’architecture technique

Le réflexe naturel de la DSI est de changer la technique avant de se remettre en cause profondément. La refonte des processus de la DSI doit être le premier moteur des évolutions. Il sera toujours possible de modifier l’architecture technique par la suite, notamment grâce aux services offerts par les Clouds publics, les logiciels en mode SaaS ou des développements spécifiques. Changer l’organisation et les processus de la DSI a un impact immédiatement perceptible par les Métiers. Les changements d’architectures produisent des effets à plus long terme.

Privilégier la création de valeur

Nous recommandons d’évaluer des projets en fonction de leur potentiel de création de valeur. Le R.O.I. (retour sur investissement), outil privilégié par les financiers, n’est pas l’unique prisme d’analyse.

Le tableau ci-dessous est une check list de 30 axes de création de valeurs qui peuvent être sélectionnés pour promouvoir un projet.

Ces axes de création seront utiles aux porteurs pour vendre les projets et aux décideurs pour analyser leur pertinence. Cependant ce nouveau paradigme n’est pas spontané dans un environnement où prédomine une culture techno-centrée.

30 axes de création de valeur pour valoriser ses projets

"Modifier l’environnement pour changer durablement les comportements."

Vitesse et réactivité : les deux piliers de la DSI du futur

Devenir réactif pour la DSI, c’est savoir répondre rapidement aux demandes des Métiers. Il faut avoir le courage de mettre en place des processus ambitieux pour la gouvernance du SI. Le temps court et l’approche pragmatique génèrent des échanges collaboratifs et riches entre la DSI et les Métiers. Les gains sont multiples : se concentrer sur l’essentiel, le dialogue interactif et la priorité à la vitesse. C’est aussi une façon de remettre en cause les architectures vieillissantes avec lesquelles cette réactivité est impossible.

Une autre façon de répondre aux Métiers

"Toute demande des Métiers qualifiée par une création de valeur significative, doit recevoir sous deux à cinq jours des propositions macroscopiques".

Cet exemple illustre la nécessité de penser différemment. La contrainte peut paraître excessive, mais réaliser un pré-cadrage aboutissant à trois solutions possibles et leurs SWOTs* associés est tout à fait réalisable. Après une présentation aux Métiers de cette analyse et une évaluation macro des axes coûts/délais/qualité, il est possible d’éliminer rapidement les mauvaises pistes et de se concentrer sur l’hypothèse la plus intéressante.

*SWOT : en français un tableau Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces

L’avènement du prototypage permanent

Il existe un débat sur la façon de mener des projets en opposant "Cycle en V**" aux "Méthodes Agiles***". Mais l’essentiel est de répondre aux exigences de délais et de création de valeur imposées par le contexte numérique. L’approche en prototypage permanent, issue du Lean Startup, permet de tester, observer, apprendre et corriger de façon continue et rapide. Cela permet à la DSI de devenir un moteur d’innovation et une force de proposition incontournable.

**Cycle en V : cahier des charges, spécifications, développements, recettes…

***Méthodes Agiles : projets décomposés en sprints courts pour une meilleure adaptation au besoin

Innover en créant un Start-up Studio

L’innovation est l’un des grands leviers pour générer de la croissance. Innover par le numérique n’est pas encore un exercice naturel du fait des inerties internes de l’entreprise.

Le concept de Startup Studio consiste à créer une startup pour développer une nouvelle idée en lien avec le Métier principal de l’entreprise. Pour réussir, il faut rendre cette startup indépendante et recruter un entrepreneur qui doit être associé significativement au capital afin qu’il se comporte comme propriétaire de l’entreprise. Étant indépendant de l’entreprise-mère, il a une réelle liberté pour se développer et innover. Une fois le succès atteint, la société-mère peut décider de la conserver en filiale ou de la vendre.

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Trois modèles pour organiser la DSI

Ces trois modèles d’organisation permettent à chaque entreprise de définir un positionnement adapté pour la DSI.

La DSI pour exécution

L’informatique n’est pas un élément de différenciation stratégique dans l’offre de produits ou de services de l’entreprise vis-à-vis de ses clients. La DSI agit comme un guichet d’enregistrement des demandes des Métiers. Elle dépend de la DAF et est perçue comme un centre de dépenses dont on cherche à optimiser les coûts. La DSI n’est pas présente au Codir. Les Métiers n’attendent pas d’elle une attitude proactive, un lancement de nouvelles technologies ou une réflexion sur de nouveaux modèles économiques. La mission est de gérer l’opérationnel en sécurité et au meilleur coût.

La DSI proactive

L’informatique apparaît comme un élément de création de valeur, souvent tournée vers l’interne. La DSI est dans ce cas proactive. Elle cherche à comprendre et à anticiper les besoins des Métiers, adopte un comportement de veille permanente en vue d’identifier de nouvelles tendances et être opérationnelle quand le besoin se concrétise. La DSI peut être rattachée à la Direction Générale ou à la Direction Administrative et Financière et être présente ou non au Codir.

La DSI cœur de métier

Certaines entreprises ont besoin de technologies informatiques spécifiques dans leurs offres de service. Lorsque la DSI pilote ces projets de développement, elle devra se comporter comme une équipe de R&D. La présence, en interne, de développeurs permet de protéger le savoir-faire. La culture Lean Startup et DevOps devient primordiale et les profils de Directeurs de R&D (CTO) sont pertinents pour piloter la DSI. Ce positionnement cœur de métier de la DSI va se développer de façon croissante du fait de la numérisation de l’économie.

Les DSI sont des "autodidactes" dans leur fonction

L’informatique est un métier relativement récent et la grande majorité des DSI se sont formés tout seuls. Beaucoup proviennent de la technique mais de plus en plus viennent d’écoles de commerce. Au même titre qu’un DG, la fonction de DSI est transverse sur l’entreprise.

Les DSI d’Infortive ont remplacé des DSI dans de nombreuses entreprises de toutes tailles. Nous avons constaté un réel besoin de formation pour les DSI afin qu’ils acquièrent le bon leadership et les compétences requises pour ce rôle.

Ainsi, nous avons créé avec CentraleSupélec Exed, la première formation qui propose un 360° sur le métier de DSI, dispensée par des DSI de terrain très expérimentés.

Cette formation donne l’opportunité de prendre des points de repères au contact de DSI (enseignants) de terrain, très expérimentés et de rester en lien avec eux après la formation. Les échanges sont concrets et riches en anecdotes de la part de ces "pompiers" de la DSI.

Quel modèle choisir ?

Ces trois types de DSI ne fonctionnent pas de la même façon et ne remplissent pas les mêmes objectifs. Les entreprises héritent souvent d’un modèle spécifique qui a besoin d’évoluer. Face à la difficulté de la mutation, le recours à un Manager de Transition disposant d’une expérience équivalente est un véritable atout pour réussir.

Quels résultats attendre d’une transformation de la DSI ?

Le Management de Transition, levier de la transformation numérique

Concevoir puis piloter une transformation numérique requiert un savoir-faire précis. S’appuyer exclusivement sur des équipes avec peu ou pas d’expérience augmente le risque, déjà élevé, inhérent à toute transformation. A l’inverse, faire appel à des Managers de Transition expérimentés est un garde-fou essentiel pour réussir sa transformation et fait gagner un temps appréciable.

Le Management de Transition a démontré sa valeur

Le Management de Transition permet aux entreprises de bénéficier, dans un délai court et pour une durée déterminée, de compétences managériales opérationnelles hautement qualifiées pour faire face à des situations particulières.

Des exemples de missions de transition

Intérim d’un DSI en attendant l’arrivée d’un nouveau

La mission de type "intérim" est orientée sur la gestion des affaires courantes en attendant l’arrivée d’un nouveau DSI. Le Manager de Transition apportera sa connaissance des bonnes pratiques, un éclairage sur l’organisation en place et proposera éventuellement un plan d’évolution.

Transformation de la DSI

Ce type de mission s’adresse à un profil de bâtisseur ayant déjà mené des missions similaires. Six semaines lui sont en général nécessaires pour évaluer la situation, proposer un plan de transformation, mettre sur pied une nouvelle organisation capable d’embarquer les équipes et concevoir un nouvel environnement générant les changements de comportement souhaités.

Carve-out d’entreprise

Le Manager de Transition peut intervenir en tant que DSI ou en appui du DSI afin de piloter spécifiquement la transformation du Système d’Information liée au carve-out. Le cédant fournit le Système d’Information pendant la période transitoire. Le Manager de Transition utilisera son expérience pour obtenir la coopération de la DSI du cédant, rarement motivée par cette opération.

De nouvelles infrastructures (data centers, télécom, postes de travail...) seront nécessaires. L’expérience du Manager de Transition lui permet de sélectionner les nouveaux partenaires, les niveaux de service (SLA) et de constituer la nouvelle équipe de la DSI.

"Le Management de Transition fait gagner un temps stratégique."

Fusion d’entreprises

La première phase d’une fusion (6 à 12 mois en moyenne) est critique et justifie pleinement la présence d’un Manager de Transition expérimenté. Les collaborateurs clés de la fusion auront rapidement besoin d’accéder à des informations de l’autre entité. Arrive ensuite la mise en place des nouvelles infrastructures, ainsi que le partage d’applications peu critiques et l’établissement d’un annuaire commun. Ces opérations, en apparence simples, sont rendues complexes par la pression de l’enjeu, la nécessité d’aller vite et la multitude de projets à mener de front.

La seconde phase de la fusion sera généralement menée par les équipes internes et permettra la rationalisation des applications Métiers sur une durée qui peut aller jusqu’à 3 ans.

Transformation numérique

La transformation numérique consiste à faire évoluer les processus et parfois le "business model" de l’entreprise afin d’y intégrer des technologies numériques créatrices de valeur. Cette transformation a des impacts importants en termes d’organisation, de processus, de culture d’entreprise et bien sûr de portefeuille technologique. Le Manager de Transition saura rapidement identifier les leviers de la transformation et conduire le changement.

Externalisation des infrastructures

Que l’externalisation s’effectue dans le Cloud public ou chez un infogéreur, le Manager de Transition utilisera son expérience pour planifier l’opération de bascule dans les moindres détails en prévoyant des scénarios de retour. Chacun doit, dès le départ, connaître son rôle à l’issue de l’externalisation, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise. Le Manager de Transition saura démontrer aux équipes que les Métiers du pilotage des infrastructures Cloud sont plus riches que ceux de l’exploitation traditionnelle. Il conviendra d’exécuter le plan en informant régulièrement les utilisateurs.

Déployer un projet à l’international

Le management multiculturel ne s’improvise pas (par exemple, les "oui" n’ont pas toujours la même signification selon les pays). Le Manager de Transition disposant d’une expérience internationale est à l’aise sur le terrain et sait adapter le projet aux contextes locaux. Il sait par ailleurs trouver sur place les relais qui lui permettront de suivre les jalons.

Gestion de crise

La gestion de crise nécessite un Manager de Transition opérationnel dès le premier jour. Pour gérer l’urgence, il utilisera une hiérarchie courte. Il saura s’approprier le vocabulaire de l’entreprise, communiquer de façon juste pour rassurer et maintenir des positions fermes. Le manager sait être présent sur le terrain, là où se posent les problèmes et son leadership est renforcé du fait de l’urgence de la sortie de crise. Il dispose d’un écosystème de spécialistes auquel il peut faire appel pour résoudre des problèmes techniques, et sait évaluer rapidement les membres de ses équipes pour comprendre comment les aider.

Rationalisation des coûts

Le Manager de Transition utilise des points de repères issus d’une multitude de missions. Les leviers à sa disposition sont nombreux : benchmark des prix du marché, mise en place d’architectures redondantes à bas coût plutôt qu’à tolérance de panne (très chères), organisation de la DSI optimisée, internalisation ou externalisation de fonctions ou services… Cette rationalisation peut être l’objet principal d’une mission ou venir en bonus du pilotage d’une mission de transformation de la DSI.

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Ce qu'il faut retenir

• Plus le Manager de Transition a fait de missions plus il est performant
• Les missions de transformation et de gestion de crise nécessitent un profil de bâtisseur
• Les missions d’intérim sont plus ouvertes en termes de profil
• Le gain financier d’une mission de transition est souvent supérieur à 5 fois son coût

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L’informatique est un secteur avec d’immenses écarts de performances

L’informatique manie des concepts abstraits qui se sophistiquent de plus en plus. Il est donc préférable de recruter un individu de haut niveau, car il va gérer plus facilement la complexité. Son rapport qualité/prix est en fait très supérieur à plusieurs individus moyens qui n’auront pas la capacité d’abstraction requise. L’obsolescence accélérée des technologies impose de réapprendre régulièrement de nouvelles technologies. Ceci plaide en faveur des individus de haut niveau qui sauront plus facilement s’adapter.

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Infortive, première communauté de DSI de Transition en France

Créée et animée par des DSI de Transition, Infortive regroupe des Managers de Transition experts dans la transformation des entreprises, des DSI et des Systèmes d’Information. Le métier de DSI reste difficile à appréhender car il est transverse, technologique, managérial et doit intégrer des mutations rapides et permanentes.

Les DSI sont les mieux placés pour se challenger entre eux et s’ouvrir de nouveaux horizons. Dans le cadre des missions de transition pilotées par Infortive, le DSI en mission bénéficiera d’un accompagnement « miroir » (par un ou plusieurs de ses pairs).

Nous animons une académie du DSI de Transition

Communauté vivante de DSI de Transition passionnés, les DSI Infortive se réunissent régulièrement pour partager leurs expériences et les résultats d’une veille constante, échanger sur les meilleures pratiques et s’entraider sur des cas particuliers. Dans l’optique d’une montée en compétences continue, nous organisons des ateliers d’entraînement et de traitement de cas, et animons des commissions chargées de détecter les meilleurs retours d’expérience (dans le respect de la confidentialité).

"Seuls des DSI peuvent challenger des DSI."

Vous avez accès à une multitude de spécialistes

Faire appel à Infortive, c’est donc bénéficier de la force de l’expérience et de l’intelligence collective de DSI de Transition avec plusieurs décennies d’expérience et des spectres d’intervention très variés. C’est également la garantie d’un DSI « support » qui fournira un accompagnement sur-mesure au DSI de Transition en mission. Au-delà de la simple logistique de la mission, rien n’est laissé au hasard : choix d’architectures, sélection de solutions logicielles, management… Infortive fournit un accompagnement taillé sur mesure aux enjeux de votre transformation.

Nous recherchons l’innovation qui vous apportera de la valeur

La plus grande préoccupation d’Infortive est de créer de la valeur chez les clients. Au-delà de la simple amélioration de méthodes, nous nous focalisons sur la recherche et la proposition d’innovations qui feront la différence (profiter d’un carve-out pour sortir de l’ERP figé, revoir l’architecture pour systématiser les APIs…).

Une offre basée sur l’efficacité opérationnelle

Notre offre pragmatique couvre toutes les étapes d’une transformation :

En amont, un audit flash pour donner aux dirigeants une vue à 360° pour améliorer le Système d’Information et la performance de la DSI.

Une panoplie complète de missions de transition, tant en situation d’intérim, de transformation, de retournements, de gestions de crise, de fusions et de scissions...

Aspect trop souvent négligé dans les projets de transformation, Infortive fournit également un appui aux DSI en place pour structurer leurs équipes et recruter sur les postes clés (directeur de production, architecte, PMO…).