Les écueils de l’infogérance en 10 points

Ce livre blanc a pour objectif de faire un focus sur les principaux écueils rencontrés dans la constitution d’un appel d’offres de marché d’infogérance (primo accédant ou renouvellement) puis dans sa mise en œuvre et enfin dans la passation de ce dernier à un nouvel entrant.

Ce livre blanc est issu de l’expérience des deux auteurs et reflète les écueils qui à leur sens présentent les risques majeurs à éviter tout au long de la vie du projet d’infogérance.

Il replace dans son contexte chaque écueil à travers les enjeux qu’il représente et propose des recommandations pratiques et factuelles pour les éviter.

Il s’adresse à tout responsable amené à constituer un appel d’offre pour un marché d’infogérance ou tout manager en charge de l’exécution d’un projet d’infogérance. Il nécessite une connaissance des principes fondamentaux de l’infogérance.

Il va tout d’abord s’intéresser aux phases préparatoires d’un appel d’offres en adressant les points suivants :

1. Eviter les zones de recouvrement ou les oublis :
   Comment allotir un marché d’infogérance ?
   Ce qu’il faut savoir sur le nombre et la cohérence des lots et leur surface financière pour ne pas risquer une zone non couverte ou un chevauchement.

2. Eviter les quiproquos entre la perception des clients et celle du prestataire :
   Pour quels niveaux de service opter ?
   Que faut-il prendre en compte pour définir des niveaux de service partagés et acceptés par le prestataire et son donneur d’ordre.

3. Eviter la mésentente et le chaos dans sa relation avec ses prestataires :
   Quelle gouvernance mettre en place ?
   Les points importants à retenir pour mettre en place une gouvernance efficiente.

4. Réussir une relation gagnant-gagnant :
   Comment transmettre la connaissance d’un marché d’infogérance en cours ?
   Ce qu’il faut transmettre au nouvel entrant pour bâtir une relation saine et équilibrée.

5. Eviter de se retrouver pieds et poings liés en fin de contrat :
   Comment gérer la réversibilité du contrat d’infogérance ?
   Tout ce qu’il faut prévoir au début du contrat pour réussir la phase de réversibilité.

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Puis ensuite traiter la mise en œuvre du contrat d’infogérance :

6. Ne pas passer à côté de ses objectifs d’économie :
   Comment transformer le marché d’infogérance ?
   Ce qu’il faut savoir pour que le projet de transformation du marché d’infogérance réponde aux objectifs d’économie annoncés.

7. La fausse bonne idée d’une recette miracle avec le Cloud :
   Qu’est-ce qui justifie une migration dans le Cloud ?
   Les 5 points clés qui permettent de décider d’une migration dans le Coud de tout ou partie de ces applications.

8. Double subordination des personnels transférés :
   Comment gérer les personnels transférés ?
   Les recommandations à prendre en compte pour intégrer des personnels transférés.

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 Et enfin adresser l’étape de passation du marché à un nouvel entrant :

9. Faut-il changer l’équipe en place ?
   Comment réussir le renouvellement d’un contrat d’infogérance ?
   Les différentes façons de faire au moment du renouvellement de son prestataire.

10. Ne pas perdre d’argent sur ses actifs matériels
    Comment gérer ses actifs matériels ?
    Les points à prendre en compte pour ne pas perdre d’argent sur ses actifs matériels au moment de la reprise du contrat d’infogérance par un nouvel entrant.

1 - ÉVITER LES ZONES DE RECOUVREMENT OU LES OUBLIS

Allotissement du marché d’infogérance

ENJEU #1

Au cours de la rédaction du cahier des charges destiné à une mise en infogérance de tout ou partie de son périmètre informatique ou du renouvellement d’un contrat en cours, il faut se poser la question du nombre de lots et de leurs contours.

En effet, le contrat se passera bien, si les gestionnaires des lots ont assez de surface financière pour pouvoir effectuer une transformation en vue de réduire les coûts d’exploitation, et que les interfaces entre les gestionnaires des différents lots sont fluides et les adhérences minimales. Ceci afin d’éviter les arbitrages et les conflits.

Exemple de conflit : Un grand groupe avait un centre informatique à Singapour. Les temps de réponses de l’application SAP hébergée était mauvaise depuis l’Australie. Un prestataire avait la charge du réseau, un autre du SAP et un troisième des serveurs. Il a fallu beaucoup d’opiniâtreté et un effort de gouvernance au maitre d’ouvrage pour faire debugger le problème de mauvaise gestion d’un « Carriage Return » par des serveurs de sécurité Citrix…

RECOMMANDATION #1

Stratégie et cohérence des lots

L’allotissement doit tenir compte de la stratégie voulue par l’entreprise et de l’importance donnée à chaque fonction de base. Les contours des lots doivent être très clairement définis pour éviter les zones de conflits ou les zones d’ombre. Ils doivent être clivants afin de faciliter le choix d’un scénario d’allotissement et doivent tenir compte des contraintes de l’entreprise (Maintenance in situ ou maintenance à distance par exemple).

En effet, à supposer que des gestionnaires différents soient choisis pour gérer des lots « adjacents » avec des liens de cause à effet, il faut absolument que le passage de témoins et les responsabilités soient clairement établis, sous peine de se retrouver l’arbitre d’un conflit entre prestataires.

Nombre limité de lots

Il est nécessaire de se limiter aux principales fonctions de base opérationnelles (MCO, MCS, Supervision, Help desk, …) dans le découpage retenu. Les fonctions annexes peuvent être intégrées dans les lots de base qui ont été définis.

En effet, la multiplicité des lots complexifie la gestion du contrat et le rend inefficace (en augmentant potentiellement les coûts).

Budget des lots

Pour permettre une réduction des coûts d’exploitation, le prestataire doit absolument effectuer une transformation du modèle opérationnel pour en améliorer la qualité et l’efficacité, tout en en réduisant les coûts avec un retour sur investissement satisfaisant. Pour se faire, le périmètre technique des lots devra être suffisamment conséquent en termes financiers pour pouvoir justifier cet investissement.

Le lotissement doit se faire sur des frontières naturelles de service et de technologie sous-jacente, afin d’éviter les imbrications opérationnelles entre prestataires et garder un périmètre qui permet une transformation rentable dans chaque lot.

Combien de prestataires d’infogérance ?

ENJEU #2

Lors de la mise sur le marché d’un appel d’offres d’infogérance, se pose la question légitime du nombre de prestataires.

Faut-il choisir un seul prestataire qui assurera une cohérence d’ensemble du contrat, mais deviendra incontournable, où plusieurs prestataires, au risque d’un coût de gestion et de management plus élevé pour la DSI et d’un manque de cohérence et de continuité des prestations.

Exemple de lotissement / choix de prestataire : Un industriel produisant sur l’Europe, l’Asie du Sud-Est et l’Amérique du Sud a créé trois lots séparés, par grande plaque géographique pour l’un de ses services, la bureautique ou « WorkPlace Services ». Si cette approche était cohérente avec les problèmes de support (langues et proximités), elle rendit complexe les aspects harmonisation des matériels et des images installées sur les postes, demandant une forte coordination de la DSI.

Exemple d’un modèle multi prestataires : Dans le cas de besoins d’assistance technique afin de renforcer ponctuellement un projet de transformation ou d’évolution, il peut être intéressant de mettre en place un système avec plusieurs prestataires (maximum 4). Dans ce système, plusieurs prestataires sont choisis dans un même lot d’assistance technique et chacun doit répondre aux demandes d’assistance du client. C’est celui qui présentera la meilleure offre dans les meilleurs délais qui sera retenu.

Un autre système peut être mis en place basé sur la rotation des prestataires qui chacun auront pour une année, l’exclusivité des demandes. En cas de défaillance, c’est le prestataire de rang suivant qui aura la demande.

RECOMMANDATION #2

Nous voyons deux raisons importantes à ne pas se contenter d’un seul prestataire :

Il faut créer les conditions d’une émulation par la présence de la compétition permanente. Il est sain que les prestataires comprennent rapidement qu’il peut exister des alternatives.

Chaque prestataire a ses propres spécialités en fonction de son historique, de ses clients, de sa couverture géographique et de sa stratégie d’évolution. Typiquement, votre prestataire peut être excellent sur les « WorkPlace Services » mais assez faible sur les services SAP…

Cependant, nous déconseillons de prendre trop de prestataires sur les périmètres opérationnels du contrat d’infogérance, car leur gestion et leur alignement, au sein d’une gouvernance commune deviendra vite très complexes. (Voir paragraphe précédent).

Si un lot s’étend sur plusieurs continents, ou plaques géographiques, et que le volume le permet, il peut être pertinent de scinder ce lot en plusieurs lots, typiquement un par géographie, pour choisir un prestataire régional bien implanté.

Le nombre de prestataires pour les périmètres opérationnels d’un contrat doit être strictement supérieur à 1 et possiblement inférieur à 4 par plaques géographiques (pour les plus gros contrats).

2 - ÉVITER LES QUIPROQUOS ENTRE LA PERCEPTION DES CLIENTS ET CELLE DU PRESTATAIRE

Niveaux de service

ENJEU #1

Les niveaux de services (SLA) définissent la qualité de service attendue par le client sur des points particuliers mesurables. Il est important de définir les obligations respectives des deux parties lors de la rédaction du contrat. En effet, il est tentant de mettre l’ensemble des obligations sur le prestataire, mais celui-ci ne pourra pas assumer certaines obligations.

RECOMMANDATION #1

Pour le bon fonctionnement du contrat, le client doit être conscient de ses obligations vis-à-vis du prestataires et mettre en place un suivi de ses propres obligations.

Exemple : Lors de la résolution d’un ticket par un centre de service, il est nécessaire de recevoir un retour client pour pouvoir fermer le ticket. L’obligation du client est de faire ce retour, et en cas de non-respect, il faut donner au prestataire la capacité d’auto-fermer le ticket après un période déterminée pour ne pas détériorer sa performance.

Inclure, dans la définition contractuelle des niveaux de services, les obligations du client en plus des niveaux de service attendus du prestataire.

RECOMMANDATION #2

Tous les indicateurs ne doivent pas impérativement être objectifs. Par exemple, utiliser la satisfaction client comme indicateurs doit être acceptable pour un prestataire. Celle-ci peut se concrétiser par exemple par une enquête systématique de satisfaction à la fermeture de l’incident.

Ces indicateurs devront faire l’objet d’une base de référence (baseline), constituée au cours des premiers mois du contrat, puis il faudra mettre en place une politique d’amélioration de cette base de référence (mise en œuvre de projets de transformation).  À noter que les indicateurs mesurés par la DSI sont rarement réutilisables tels quels par le prestataire, car ce dernier utilise souvent des méthodes de mesures différentes.

S’il est important de définir qualitativement les indicateurs lors des discussions contractuelles, la partie quantitative de certains indicateurs devra être revue après le démarrage du projet d’infogérance à partir des « baseline ».

N’hésitez pas à créer des niveaux de service différents pour des classes d’utilisateurs différents.

Exemple : Pour un grand groupe international, un niveau de service VIP permettait aux Executives du groupe de recevoir le support bureautique sur des plages horaires plus étendues et au PdG, de recevoir un service VIP dans n’importe quel endroit dans le monde, y compris les aéroports.

Si certains indicateurs peuvent être subjectifs, il est conseillé pour tous les indicateurs de mesurer une « baseline » lors des premiers mois du contrat et de fixer des objectifs d’amélioration.

Catalogue de service

ENJEU #1

Pour permettre la mise en place de niveaux de services pertinents, la DSI devra définir un catalogue de services. Celui-ci servira à bâtir l’offre des prestataires et/ou de la DSI si certains services sont pris en charge en interne.

Le catalogue de service va servir de base à la relation entre le client et son prestataire tout au long de la vie du projet. Il constitue un référent pour les deux parties.

RECOMMANDATION #1

La définition d’un catalogue de services doit se baser sur les préconisations d’ITIL 4 afin de se rendre comparables au marché. Ce sera d’autant plus important si des « benchmarks » font partis du contrat.

Les principaux chapitres traités dans une fiche service technique sont les suivants :

• Description du service et de ses objectifs
• Moyens imposés / fournis par la DSI
• Périmètre du service
• Exigences demandées
• Gouvernance du service (comitologie)
• Environnement et contraintes
• Niveaux de performances et de garantie supportés
• Indicateurs
• Perception satisfaction service
• Conditions de fourniture du service
• Métriques connus associés à ce service (volumétrie)
• Livrables attendus
• Prise en compte des changements et des exceptions

Le catalogue de services doit se baser sur les préconisations ITIL en respectant, au plus près, les standards du marché.

3 - ÉVITER LA MÉSENTENTE OU LE CHAOS DANS SA RELATION AVEC SES PRESTATAIRES

ENJEU #1

La gouvernance est un facteur de succès du contrat. Elle permet à la DSI de s’assurer du respect de la trajectoire stratégique de l’entreprise et d’en déduire les objectifs à atteindre. Elle s’appuie sur le contrôle du respect des niveaux de services et indicateurs de performance afin d’en déduire les changements et actions correctrices.

RECOMMANDATION #1

La Gouvernance est une fonction à part entière qui peut soit être internalisée dans l’entreprise soit externalisée. Si elle reste dans l’entreprise, la Gouvernance doit être réalisée par des ressources dédiées à cette tâche. Si elle est externalisée, elle doit faire l’objet d’un lot ou marché exclusif par rapport aux lots opérationnels pour des raisons évidentes de conflit d’intérêt.

La fonction de Gouvernance doit être suffisamment budgétée pour que les personnels en faisant partie, puissent suivre les indicateurs, les projets et les actions correctrices, sans laisser les prestataires hors de contrôle.

La gouvernance est essentiellement une fonction de contrôle qui s’exerce au travers de comités de pilotage par prestataires, mais elle doit aussi offrir un rôle de référent pour les prestataires.

Le budget dédié à la gouvernance doit représenter environ 10% du budget du contrat global d’infogérance.

ENJEU #2

La définition des niveaux de service et des indicateurs de performance du contrat est cruciale au succès de la relation de confiance.

Les indicateurs se doivent d’être pertinents, car il est extrêmement frustrant pour les deux parties, d’avoir des indicateurs « au vert » lorsque les utilisateurs finaux, ultime juge de paix, se plaignent.

‍Exemple : Prendre un indicateur de satisfaction client (enquête de satisfaction après la résolution de chaque incident) et un indicateur de qualité ; ces indicateurs pouvant être une compilation d’indicateurs mesurant la performance des services délivrés par le prestataire. Pendant la phase de transformation, mettre un indicateur de suivi de projet.
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RECOMMANDATIONS #2

Cette gouvernance devra s’appuyer sur des niveaux de service (SLA) déterminés par la DSI et des indicateurs de performance choisis d’un commun accord entre la DSI et le prestataire.

Ces indicateurs sont des indicateurs de pilotage, il faut en minimiser le nombre pour construire un tableau de bord pertinent et compréhensible. Les variations de ces indicateurs feront l’objet d’une analyse de cause racine qui permettront de prendre les actions correctrices nécessaires.

Un trop grand nombre d’indicateurs nuit à la clarté de la performance et permet trop facilement au prestataire de se cacher derrière une forêt de chiffres et à la DSI de se perdre dans cette complexité.

Les indicateurs de performances classiques tels que le délai de résolution des incidents, le backlog des incidents… sont nécessaires au suivi de la performance opérationnelle de chaque ligne de service mais doivent être agrégés et renforcés par des indicateurs de satisfaction client.

Construire un tableau de bord simple, d’un commun accord avec le prestataire, présentant un nombre d’indicateurs limité, pour suivre et expliquer les variations d’indicateurs en comité de pilotage.

4 - RÉUSSIR UNE RELATION GAGNANT-GAGNANT

ENJEU #1

Lorsque le prestataire répond à l’appel d’offre, il étudie ce qu’il connaît des systèmes d’information de son client et dessine le Futur Mode Opératoire (FMO) dans lequel il va s’inscrire. Ce mode opératoire va s’inspirer de la façon dont il délivre sa base installée de clients existants. Son objectif sera d’aligner au mieux son client sur un mode opératoire optimisé et industrialisé existant, en termes de technologie, de processus, d’outils et d’organisation. Son prix dépendra de la bonne connaissance qu’il aura acquise lors de la phase d’appel d’offres, de la cohérence possible du FMO avec ses propres modes opératoires et de la complexité du projet de transformation.

RECOMMANDATION #1

Il est important pour la DSI de comprendre le FMO du prestataire (aller visiter des clients du prestataire) et d’adhérer au FMO.

Il est aussi important pour la DSI de jouer la transparence. Entre autres, de nombreux coûts cachés peuvent être oubliés lors de la phase de préparation et d’évaluation financière des lots. Il faudra rendre ces coûts cachés visibles auprès de la direction financière pour que l’équilibre du contrat soit respecté.

Exemple : Mr. Durant travaille pour le service achat, et adore l’informatique. Naturellement, il donne un coup de main pour supporter les PC de ses collègues de service. Le coût de ce service ne fait pas partie des coûts comptabilisés par la DSI. C’est un coût caché.

Il est nécessaire pour la DSI de transmettre l’ensemble des éléments quantitatifs (volumétrie) et qualitatifs dont elle dispose pour permettre le dimensionnement des contrats par les prestataires.

La DSI doit être transparente lors de la rédaction du cahier des charges sur les technologies, les processus et les outils qu’elle a mis en place et faire apparaître au mieux les coûts cachés.

ENJEU #2

Le futur mode opératoire (FMO) va dépendre de deux cas de figures :

• Primo-accédant :

Pour un premier contrat d’infogérance, le client est primo-accédant. Dans ce cas, les opportunités de transformation par les prestataires peuvent être extrêmement importantes, car les prestataires ont la possibilité dans la plupart des cas d’industrialiser et d’optimiser les coûts sur le périmètre de l’activité qui leur a été confiée.

• Renouvellement du contrat d’infogérance :
  

En cas de renouvellement, le prestataire sortant est supposé avoir déjà optimisé l’activité concernée. A première vue, il paraît difficile au nouveau prestataire de proposer des améliorations significatives.

Comme le prestataire sortant aura déjà investi dans une transformation en début de contrat (voir ci-dessous), il fort probable que durant les deux dernières années, fort peu d’innovations aient été proposées et réalisées. Il faudra que le nouvel entrant propose une stratégie de rupture pour pouvoir proposer une réduction de coûts (Exemple : Passage dans le Cloud).

La mise en place du FMO va demander le déploiement d’un projet de transformation, et donc un investissement pour le prestataire. En règle générale, le prestataire cherche un retour sur investissement du projet sur 18 mois, afin de commencer à gagner de l’argent sur la fin de vie du contrat.

La marge financière du prestataire découle de la bonne mise en œuvre de la transformation vers le FMO. En fin de vie du contrat, le prestataire sera moins enclin à introduire de nouvelles innovations ou de nouvelles transformations, sauf à ce que le retour sur investissement soit très rapide.

RECOMMANDATION #2

La figure suivante fait clairement apparaitre que la durée du contrat sera déterminante sur l’offre de prix du prestataire.

Dans la modélisation ci-dessus, le prestataire s’engage à délivrer pour un prix de 75 (ligne orange) ce qui coûte 100 à la DSI (ligne grise).

Les dix-huit premier mois, le prestataire mène la transformation et perd de l’argent, jusqu’à ce que la courbe bleu passe en dessous de la droite orange, quand la transformation vers le FMO donne ses fruits. Le profit pour le prestataire n’apparaîtra que lorsque la zone hachurée aura la même surface que le triangle grisé, vers la fin de l’année 3.

La marge brut du prestataire sera de 15% sur 5 ans dans ce modèle, mais uniquement de 7% sur 4 ans !

Si le contrat ne dure que 4 ans, avec les mêmes coûts de transformation et le même objectif de marge de 15%, le prix prestataire ne pourra plus être de 75, mais passera à 80 !

La transformation nécessite un fort investissement du prestataire (et de la DSI), il faut s’assurer que le contrat dure le temps nécessaire au retour sur investissement.

5 - ÉVITER DE SE RETROUVER PIEDS ET POINGS LIÉS EN FIN DE CONTRAT

La gestion de la réversibilité

ENJEU #1

Un des enjeux fondamentaux de l’infogérance est la réversibilité. C’est un passage de témoin qui doit permettre au nouvel entrant de démarrer le nouveau contrat dans les meilleures conditions. Cette phase est déterminante pour la réussite du nouveau contrat.

Lorsque la DSI veut mettre un terme à un contrat, elle doit être en mesure de re-internaliser, ou de transférer vers un autre fournisseur l’ensemble des connaissances dont elle dispose. Cette manœuvre de réversibilité est souvent sous-documentée dans les contrats avec les fournisseurs et pourtant, les écueils sont multiples :

• Récupération des données ;
• Récupération des logiciels ;
• Récupération des modes opératoires ;
• Transfert des personnels impactés (voir la directive Européenne en section 9) ;
• Transfert des assets.

Toutes ces questions doivent avoir une réponse avant le début du contrat, car à plus ou moins long terme, le contrat se terminera et une nouvelle réversibilité devra être engagée. Les prestataires historiques sont assez sensibles à ce point, mais les nouveaux fournisseurs de Cloud et autres solutions « as a Service » vantent l’évolutivité de leur plateforme, mais n’en évoquent jamais la sortie. Contrairement aux services réglementés, de type électricité, téléphonie mobile…le législateur n’a rien mis en place pour rendre le changement de fournisseur simple et fluide.

RECOMMANDATION #1

Pour ce faire, la stratégie de sortie du contrat, la récupération des données et des logiciels doivent être clairement explicités dans le contrat, avec des coûts et des délais clairement définis. Cette recommandation est valable que la plateforme supportant le contrat soit « as a Service » ou non.

Il est à noter que de plus en plus d’application vendues en mode « SaaS » sont natives et aucune réversibilité ne peut être envisagée, sauf à changer d’application.

Il faudra analyser en détails avec le prestataire en place quelles sont les données qui appartiennent à la DSI et doivent donc être légitimement rendues à son propriétaire en fin de contrat.

Décrire en détail, à la signature du contrat, le projet de réversibilité, son contenu, son coût et son planning.

L’exécution de la réversibilité est un projet complexe en lui-même qui devra être suivi de près par un chef de projet côté DSI. En effet, en cas de transfert entre un prestataire sortant et un nouvel entrant, de nombreux points d’achoppements apparaîtront. Une forte gouvernance de la DSI sera nécessaire, dans un contexte difficile, où le sortant risque de ne plus avoir la motivation pour aider.

Bien entendu, pour la DSI, cette réversibilité devra se passer sans rupture de service, car le business ne doit pas être impacté.

Comme pour le projet de Transformation, la DSI devra suivre en détail le projet de réversibilité, arbitrer si nécessaire, pour forcer une réversibilité réussie.

6 - NE PAS PASSER À CÔTÉ DE SES OBJECTIFS D’ÉCONOMIES

La transformation du marché d’infogérance

ENJEU #1

La transformation et l’évolution des pratiques est un facteur clef de succès pour un projet d’infogérance.

En effet, le prestataire s’est engagé, auprès de son client et de la DSI, à réduire de manière significative l’enveloppe budgétaire de l’activité qui lui a été confiée.

Pour ce faire, il doit mettre en œuvre le programme de transformation sur lequel il a basé ses coûts et ses objectifs de marge. Il est donc primordial pour le prestataire d’exécuter le projet de transformation qu’il a proposé sous peine de ne pas respecter son budget et son objectif de profit.

Côté DSI, cette transformation est aussi un gage de succès de l’opération. En effet, laisser son prestataire perdre de l’argent va tendre les relations et rendre les moindres discussions frustrantes et difficiles :

• Chaque changement, demandé par la DSI, se verra rejeté ou facturé de manière exagérée
• La qualité de service délivrée par le prestataire sera réduite le plus possible par ce dernier pour faire des économies.

Cette situation pousse les deux parties dans une spirale négative dont l’issue sera soit un procès, soit une rupture du contrat.

RECOMMANDATION #1

La DSI doit donc nommer un ou plusieurs chefs de projet pour suivre le projet de transformation. Le chef de projet effectuera uniquement le suivi du projet et ne se substituera pas au chef de projet du prestataire.

C’est une fonction de tour de contrôle, et non de pilote, car la responsabilité du succès de la transformation doit être et rester celle du prestataire.

Elle doit aussi mettre en place des SLA spécifiques pour ce projet. Ceux-ci seront calés sur des jalons clairement définis dans le planning de réalisation du projet.

La DSI doit comprendre et surveiller la mise en œuvre du projet de transformation de son prestataire, au titre de la gouvernance et avec des indicateurs pertinents.

7 - LA FAUSSE BONNE IDÉE D’UNE RECETTE MIRACLE AVEC LE CLOUD

La justification de l’utilisation du cloud

ENJEU #1

Le Cloud est une option présente sur le marché qui est en compétition directe avec l’infogérance traditionnelle (qui s’appuie généralement sur un Data Center externe dédié à l’entreprise ou sur des ressources internes de l’entreprise).

Typiquement le « IaaS » (Infrastructure as a Service) et le « SaaS » (Software as a Service) sont des alternatives crédibles à l’infogérance d’infrastructures et de logiciels, mais il existe aussi de nombreuse combinaisons possible en « PaaS » (Platform as a Service) qui permettent de garder la main sur certains aspects de développement applicatifs.

RECOMMANDATION #1

Avant de lancer un projet de migration vers l’environnement Cloud, il est nécessaire de vérifier si les applications que l’on souhaite migrer sont éligibles, ainsi que les coûts d’opération en regard des performances attendues. La détermination de l’éligibilité porte sur :

• La capacité technique de l’application à migrer dans un environnement Cloud. Cette capacité peut être contrôlée manuellement ou à l’aide d’outils.
• La confidentialité et la sécurité des données manipulées par l’application à migrer. Quel est le niveau de confidentialité et de sécurité des données amenées à être stockées sur des serveurs externes à l’entreprise ?
• Le niveau de service demandé en termes de disponibilité des applications et de puissance machine demandée par les applications candidates à être migrées. Si ces dernières demandent une haute disponibilité et/ou consomment de manière imprévisible une forte puissance machine, il est possible que la solution Cloud ne convienne pas.
• Le retour sur investissement. Les coûts de migration vers un environnement Cloud (transformation des applications, migration des applications) sont à prendre en considération au regard des économies annoncées dans la fourniture de puissance machine, l’hébergement et les services managés autour de cette activité.
• La faisabilité de la réversibilité. Le fournisseur de Cloud doit se conformer aux recommandations de l’ITU (Chapitre 8.5.8 Portability et 8.5.11 Reversibility de la norme ITU Y.3502)

La migration d’applications vers le Cloud est un projet à part entière qui doit être envisagé sur tous ses aspects (ROI, techniques, niveau de service, confidentialité & Sécurité)

8 - DOUBLE SUBORDINATION DES PERSONNELS TRANSFÉRÉS

La gestion des personnels transférés

ENJEU #1

En vertu de la Directive 2001/23/CE du Conseil du 12 mars 2001 concernant le rapprochement des législations des États membres relatives au maintien des droits des travailleurs en cas de transfert d’entreprises, d’établissements ou de parties d’entreprises ou d’établissements, il est fréquent, lors d’un contrat d’infogérance, que les personnels assignés à des activités transférées soient eux-mêmes transférés.

L’enjeu pour le prestataire qui reprend les personnels est leur intégration au sein de son entreprise et de sa culture. Il ne faut pas négliger le changement de culture et le stress que cela peut créer pour les personnels concernés.

Exemple : Suite à l’apparition de signaux de stress sur les personnels d’un gros contrat d’infogérance, un grand prestataire de la place a lancé une enquête sur les risques psycho-sociaux sur 230 personnes travaillant sur ce contrat. Les trois quarts des personnels interrogés provenaient du client, l’autre quart était des personnels historiques du prestataire. Les résultats de l’analyse ont clairement montré que les personnels transférés présentaient, en moyenne, des profils de risque très supérieurs aux populations historiques du prestataire, avec une perception de l’accroissement du stress pour 61,4% des personnels interrogés contre 27,7% pour les personnels historiques.

RECOMMANDATION #1

Comme les personnels transférés vont se retrouver opérationnels sur le nouveau contrat, il est nécessaire, pour les membres de la DSI, de prendre conscience que ces personnels ne sont plus des personnels de l’entreprise, de ne plus continuer les relations « comme par le passé » et d’éviter toute apparence de lien de subordination.

En effet, le prestataire devra mettre en place les moyens de l’intégration de ces personnels dans ses propres équipes et dans sa propre culture.

Pour réussir la transformation nécessaire au succès du contrat, ces personnels devront changer leur mode opératoire et les membres de la DSI devront encourager ces changements.

La DSI devra considérer les personnels transférés comme externes et accepter, voire encourager leurs nouveaux modes opératoires pour faciliter le management du changement de son prestataire.

9 - FAUT-IL CHANGER L’EQUIPE EN PLACE ?

Le renouvellement du contrat d’infogerance

ENJEU #1

Lorsque la fin du contrat arrive, nombre de DSI se posent la question du renouvellement. Faut-il renouveler le prestataire en place en gré-à-gré, ou faut-il remettre le contrat en concurrence ?

Le gré-à-gré offre l’avantage de la rapidité et du moindre coût, en revanche, il ne remet pas en cause le prestataire sortant, ni la DSI.

RECOMMANDATION #1

La remise sur le marché du contrat demande un travail de préparation et doit commencer au minimum 12 mois avant la fin du contrat en cours.

La DSI profitera de cet appel d’offres pour pousser des stratégies de rupture. Il forcera les prestataires en place à sortir de leur zone de confort et à faire des propositions innovantes.

Lors du dépouillement des réponses, il faudra néanmoins faire la part des choses entre l’attractivité d’un nouvel entrant dont on ne verra que les meilleurs côtés et notre connaissance intime des faiblesses des prestataires sortants. En effet, le but n’est pas de les écarter a priori.

La DSI doit remettre en compétition le contrat lors du renouvellement pour bénéficier de ruptures technologiques et/ou d’innovations.

10 - NE PAS PERDRE D’ARGENT SUR SES ACTIFS MA

La gestion des actifs matériels

ENJEU #1

Lors de la signature du contrat d’infogérance, la DSI va devoir décider du futur de son parc d’actifs tangibles (serveurs, PC, matériel réseau, …) et de ses logiciels. Plusieurs possibilités s’offrent à la DSI, depuis la conservation de la propriété de l’ensemble, jusqu’à la cession de l’ensemble vers le repreneur, en passant par la radiation d’actifs…

Quel que soit la solution de financement choisie, location ou « as a Service », l’harmonisation des matériels est un facteur critique de réduction des coûts, que ce soit pour les postes de travail, les serveurs ou autres.

Les fournisseurs de Cloud et les prestataires vous proposent des gammes standards qui leur permettent de faire des économies d’échelle sur la maintenance des matériels, la création des « Image Master » et des modes opératoires.

Dans la majorité des cas, vos assets n’intéressent pas le prestataire.

RECOMMANDATION #1

Si, malgré cela, votre prestataire vous propose une reprise des actifs, n’hésitez pas ! Mais éviter d’entrer dans un contrat de location de matériel avec renouvellement du parc.

L’écueil à éviter est que chaque nouvel asset soit un prétexte à la prolongation du contrat de financement global. Une approche de type « as a Service » est bien meilleure car elle renvoie sur le prestataire la charge de la gestion du parc, l’arbitrage entre la vitesse de renouvellement et l’équilibre financier du contrat.

Si le prestataire ne reprend pas les matériels, ou que vous passez sur du Cloud, il faudra prévoir de comptabiliser la radiation des actifs au bilan.

La DSI doit privilégier la dématérialisation des assets, en les achetant en tant que  "as a Service".

BIOGRAPHIE DES AUTEURS

François Bonifacio a 36 ans de carrière, dont 10 à l’international.

Il est Manager de Transition certifié IFMT depuis 2020 et a rejoint la Communauté Infortive des DSI de Transition.

Entre 2013 et 2020, il crée pour Eurofins, la filiale IT de développement en mode Agile basée au Luxembourg et en Inde. Elle contribue à la transformation digitale d’Eurofins en développant et déployant toutes les solutions informatiques des lignes de business d’Eurofins (LIMS, eCommerce, MRP, ERP, CRM).

Entre 2001 et 2012, François a opéré 12 ans en Direction Générale de BU et de centre de profit, d’abord chez HP dans les domaines du conseil, de l’infogérance (outsourcing) et de la maintenance aux matériels et logiciels, puis chez Capgemini comme DG de la filiale Outsourcing France.

François est diplômé de L’Ecole Supérieure d’Electricité (SUPELEC 1984), de CESA marketing (Groupe HEC Management) en 1992 et de l’AEA Executive Program de Stanford University en 1997.

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Éric Mahieux a plus de 40 ans d’expérience dans l’IT effectuées dans des ESN, Constructeurs et Editeurs de logiciel.

Après avoir été Ingénieur, Chef de projet et Consultant dans plusieurs ESN (CAP GEMINI, GFI), il a évolué dans le management en prenant la responsabilité de Business Unit pour plusieurs ESN (ATOS, BRIME), pour IBM (Intégration de systèmes et Infogérance) puis dans l’édition de logiciels (CAST Software).

Il a ensuite été Directeur Général de la filiale Française d’un groupe Hollandais spécialisé sur SAP (Intégration, Infogérance).

Il est aujourd’hui consultant en Systèmes d’informations sur des problématiques d’audit et d’étude du Système d’informations (Risques, Qualité, Innovation) et Manager de transition sur des fonction de Direction Générale / BU. Il a rejoint la communauté Infortive des DSI de Transition en 2020 et fait partie également de la communauté 400 Partners.

Éric est diplômé de l’IUT Paris Descartes (1983) et de l’lAE de Paris (Master II Systèmes d’informations en 1994).

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Bibliographie

• Maîtriser les risques de l’Infogérance – ANSSI – gouv.fr
• Dictionnaire de l’Infogérance - Pierre Laigle – Edition Hermès
• 10 Best Practices to Avoid Cloud Vendor Lock-In – Muhammad Raza - BMC Blogs
• Recommandation ITU-T Y.3502 Cloud Computing – International Telecommunication Union
• ITIL Foundation, ITIL 4 Edition – Axelos – TSO
• ITIL 4, Comprendre la démarche et adopter les bonnes pratiques – Jean-Luc Baud – ENI
• Circulaire du 8 novembre 2018 relative à la doctrine d’utilisation de l’informatique en nuage par l’Etat – Legifrance

L’informatique est un secteur avec d’immenses écarts de performances

L’informatique manie des concepts abstraits qui se sophistiquent de plus en plus. Il est donc préférable de recruter un individu de haut niveau, car il va gérer plus facilement la complexité. Son rapport qualité/prix est en fait très supérieur à plusieurs individus moyens qui n’auront pas la capacité d’abstraction requise. L’obsolescence accélérée des technologies impose de réapprendre régulièrement de nouvelles technologies. Ceci plaide en faveur des individus de haut niveau qui sauront plus facilement s’adapter.

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Infortive, première communauté de DSI de Transition en France

Créée et animée par des DSI de Transition, Infortive regroupe des Managers de Transition experts dans la transformation des entreprises, des DSI et des Systèmes d’Information. Le métier de DSI reste difficile à appréhender car il est transverse, technologique, managérial et doit intégrer des mutations rapides et permanentes.Les DSI sont les mieux placés pour se challenger entre eux et s’ouvrir de nouveaux horizons. Dans le cadre des missions de transition pilotées par Infortive, le DSI en mission bénéficiera d’un accompagnement « miroir » (par un ou plusieurs de ses pairs).

Nous animons une académie du DSI de Transition

Communauté vivante de DSI de Transition passionnés, les DSI Infortive se réunissent régulièrement pour partager leurs expériences et les résultats d’une veille constante, échanger sur les meilleures pratiques et s’entraider sur des cas particuliers. Dans l’optique d’une montée en compétences continue, nous organisons des ateliers d’entraînement et de traitement de cas, et animons des commissions chargées de détecter les meilleurs retours d’expérience (dans le respect de la confidentialité).

"Seuls des DSI peuvent challenger des DSI."

Vous avez accès à une multitude de spécialistes

Faire appel à Infortive, c’est donc bénéficier de la force de l’expérience et de l’intelligence collective de DSI de Transition avec plusieurs décennies d’expérience et des spectres d’intervention très variés. C’est également la garantie d’un DSI « support » qui fournira un accompagnement sur-mesure au DSI de Transition en mission. Au-delà de la simple logistique de la mission, rien n’est laissé au hasard : choix d’architectures, sélection de solutions logicielles, management… Infortive fournit un accompagnement taillé sur mesure aux enjeux de votre transformation.

Nous recherchons l’innovation qui vous apportera de la valeur

La plus grande préoccupation d’Infortive est de créer de la valeur chez les clients. Au-delà de la simple amélioration de méthodes, nous nous focalisons sur la recherche et la proposition d’innovations qui feront la différence (profiter d’un carve-out pour sortir de l’ERP figé, revoir l’architecture pour systématiser les APIs…).

Une offre basée sur l’efficacité opérationnelle

Notre offre pragmatique couvre toutes les étapes d’une transformation :En amont, un audit flash pour donner aux dirigeants une vue à 360° pour améliorer le Système d’Information et la performance de la DSI.Une panoplie complète de missions de transition, tant en situation d’intérim, de transformation, de retournements, de gestions de crise, de fusions et de scissions...Aspect trop souvent négligé dans les projets de transformation, Infortive fournit également un appui aux DSI en place pour structurer leurs équipes et recruter sur les postes clés (directeur de production, architecte, PMO…).