Méthode agile et budget : incompatibles ?

Podcast avec Olivier Conq

Le pilotage du budget dans un contexte de méthode Agile est encore mal compris dans les entreprises.

Dans ce podcast, Olivier Conq nous partage son retour d’expérience sur l’art de traiter le sujet du budget annuel quand on manage une équipe en mode agile. Olivier prône les nouvelles pratiques de management telles que l'agilité, le servant leadership et le management bienveillant. Il met notamment l'accent sur les processus budgétaires dans le cadre des approches agiles et de l'agilité à l'échelle où l’on note une certaine incompréhension des équipes finances ou DG qui ont un modèle budgétaire peu adapté à ce type de méthode. Alors comment faire ?

Olivier Conq, DSI/CTO de Transition, membre de la Communauté Infortive, revient sur cette thématique et partage ses convictions et son expérience de plus de 25 ans dans le domaine avec Bertrand Ruiz, CEO d’AirSaas et Podcaster de CIO Révolution.

Bonne écoute !

"L'agilité, ça m'a un peu changé la vie ! Je ne m'imagine pas travailler autrement."

Alors qu'il appartenait à des équipes plutôt "malheureuses", Olivier se rend compte qu'une autre équipe technique voisine était plus épanouie et heureuse... En creusant, il découvre qu’ils travaillaient en extreme programming.

"Ils étaient heureux, tout marchait bien, à chaque déploiement en prod ils étaient confiants !"

Il a alors adopté cette culture.

"Ça a rendu les équipes avec lesquelles je travaille plus épanouies, et pour moi, c’est ça qui compte."

Olivier Conq détaille les avantages des méthodes agiles en mettant en perspective les difficultés à entrer dans un processus budgétaire.

Les fondamentaux

"Le point de départ c’est le capacitaire !"

Olivier Conq conseille de déterminer à l’avance la quantité de travail à exécuter sur un produit donné et la vélocité, afin de dimensionner la taille de l’équipe nécessaire, et par conséquent le budget. On fixe alors une durée pour atteindre le MVP (Minimum Viable Product), ou un autre stade de développement du produit.

Point fondamental, ce "macro costing" implique donc de connaître à l’avance la capacité à délivrer de son équipe, sa vélocité au regard des différents niveaux de complexité.

"Au départ on ne connaît pas la vélocité de l’équipe, donc on réalise une estimation dans les grandes lignes. Ensuite, quand les équipes démarrent, on va mesurer la vélocité réelle et alors on va réadapter le plan."

"Ce que tu ne peux pas faire, c'est le fameux triangle de fer de la gestion de projet : s'engager sur un budget, sur un contenu fonctionnel précis et sur une date de sortie. Il faut faire sauter l’un des trois… et en agile c’est le périmètre fonctionnel précis qui saute !"

"En agilité, on fait sauter le verrou du périmètre fonctionnel figé, il faut accepter que, même sur des gros projets, ça changera au fil de l’eau."

La difficulté principale réside alors dans le fait de faire confiance en se basant notamment sur une continuité d’équipe.

"La stabilité c’est important dans les équipes en agile !"

Deux erreurs courantes en gestion budgétaire agile

La première erreur consiste à demander des estimations détaillées !

"Le budget est là pour fournir du personnel, et à aucun moment pour détailler les fonctionnalités."

Olivier souligne qu’en général les directions financières n’ont pas besoin de tous les détails : en agilité on n’est pas capable de dire ce qui va se passer à un niveau détaillé.

"C'est là où la confiance est importante."

Seconde erreur courante : confondre la taille de l'équipe et la productivité

"Pour ceux qui ne sont pas dans l'informatique, l'idée selon laquelle si vous avez une équipe de cinq personnes et que vous ajoutez une personne, vous augmentez automatiquement la capacité. Malheureusement, la dynamique d'équipe peut totalement s'inverser à chaque arrivée ! Même avec de grands moyens, nous ne pouvons accomplir l'impossible !"

Olivier fait le parallèle avec une autre croyance erronée, celle liée au développement offshore facile ! Pour notre invité, ces deux idées sont des raccourcis et nous ne mesurons pas suffisamment leur véritable impact.

Vers une autre gouvernance financière et projets

Une échelle d’engagement plus courte

Le besoin est découpé rapidement pour le confronter au client le plus vite possible.

"Avant la situation idéale, on cherche la solution minimale, plus tu livres en prod rapidement plus tu réduis le risque d'idéalisation par rapport au besoin initial. Avec à la clé, moins de gaspillage !"

Découper le besoin et changer le rapport au temps permet :

• de proposer au client une réponse le plus vite possible
• de réduire le risque d'idéalisation par rapport au besoin initial
• de minimiser le risque technique
• d’éviter les dépenses inutiles
• de se réadapter rapidement si besoin
• de proposer un roadmapping trimestriel plutôt qu’annuel

Une roadmap trimestrielle

En termes de feuille de route et de visibilité donnée, Olivier préconise la roadmap trimestrielle :

"Cette période du trimestre est utile parce que tout le monde est habitué à ça et SAFe le propose aussi ! Les dirigeants aiment bien SAFe parce qu'ils y retrouvent les drivers de leurs métiers : budget, planifications, release, etc."

Interrogé sur le retour sur investissement (ROI) budgétaire de ces démarches, Olivier souligne :

"Nous sommes en mesure de dire qu'une fonctionnalité sortira à telle date, coûtera X et rapportera Y".

Un fonctionnement par “palier minimum” de ce qui va être livré

Pour rassurer les parties prenantes et la direction générale, Olivier conseille de communiquer sur un palier minimum de ce qui va être livré.

En conclusion, la réussite de la gestion de budget en mode agile dépend largement de la capacité de votre organisation à appréhender, voire à admettre, la notion de variabilité inhérente au périmètre fonctionnel détaillé.