Retour d’expérience d’un DSI de transition sur 10 ans de crises dans la presse
Podcast de DSI - Christophe Godin
Ce podcast est une collaboration CIO Revolution & Infortive qui fait partie d’une série sur le thème “Les DSI de transition pour affronter les crises”.
Christophe Godin a plus de 30 ans d'expérience dans le secteur de la presse, il est DSI de transition et membre de la Communauté Infortive.
Il a traversé toutes les vagues de changement et de crise structurelle perpétuelle de ce secteur :
l’arrivée des journaux gratuits,
l’irruption des GAFAM,
l’ubérisation,
la réduction d’effectifs,
la déshérence managériale.
Écouter cet épisode vous aidera à mieux cerner le management des périodes de crises.
Dans son interview il aborde :
Le contexte de la presse : un empilement de crises et de Systèmes d’Information
Retours d'expériences sur ses interventions dans le secteur Presse
Retours d’expériences dans d’autres secteurs d’activité
Ci-dessous un résumé très rapide du podcast, mais ne vous affranchissez pas de l’écouter.
Ecoutez le podcast sur l’un des médias ci-dessus
Le contexte de la presse : un empilement de crises et de Systèmes d’Information
Les années 2000 ont été marquées par des crises et des changements de modèles économiques successifs pour les groupes de presse, des transformations violentes pour la plupart. Ces groupes de presse ont longtemps bénéficié de subventions pour se maintenir à flot, ce qui a entraîné une dépendance à un certain "confort" qui a pu être un frein à l’Innovation. Les GAFAM et le changement des modes de consommation avec le digital ont fortement affecté le secteur. Cela a conduit à une remise en cause et à un déclin des modèles établis. Des investisseurs sont intervenus, ce qui a entraîné un langage différent et des arbitrages souvent mal perçus par les équipes internes.
“ Dans ces années-là, il a fallu parler le même langage que l’actionnaire, en recherche de performance économique. Parler roadmap, budget, priorisations…Avoir ce discours qui donne de la perspective et des moyens d’arbitrer aux directions. ”
Les équipes informatiques ont souffert de ce syndrome de crises permanente :
“Les équipes sont en souffrance dans ces organisations. Le besoin d’accompagnement n’a pas forcément été pris en compte auprès d’équipes qui sont en place depuis plus de 10 ans en moyenne.”
Il était nécessaire de repartir sur des solutions modernes et plus simples à gérer :
"Il est bon parfois de faire table rase pour repartir sur des solutions modernes, plus novatrices et plus simples à gérer !"
Retours d'expériences sur ses interventions dans le secteur Presse
Dans un contexte de restructuration, il existe trois phases clés d’un processus :
La première : la sidération
Mon entreprise est rachetée : un monde s'effondre. Christophe Godin voit cette étape comme une grande phase “dépressive”.
La deuxième : la prise de conscience
Cette étape nécessite d’ être au plus près des équipes, nous conseille Christophe. Un travail conjoint avec le DRH permet alors de transformer les discussions en propositions concrètes d’accompagnement, de formation de bilan de compétences pour chacun. On essaye de préserver l’emploi.
La troisième : la reconstruction
Le DSI de transition a identifié une équipe restante avec laquelle il a reconstruit la structure, en suivant la feuille de route proposée par la direction générale. Bien que cette étape soit parfois vue avec suspicion, une série d'outils a été utilisée pour la remise en énergie de l'équipe : formation, promotion, redéfinition des postes et augmentation de salaire.
Le DSI à ce stade est à l’écoute du nouvel actionnaire : expression du besoin, analyse de la trajectoire... La direction générale de son côté, doit à gérer des enjeux culturels de fusions de plusieurs titres de presse avec pour chacun des particularités et identités fortes. Christophe Godin le rappelle :
“Ce sont d’abord des enjeux de direction générale et de direction des rédactions. Une fois que le chemin est tracé, que l’adhésion au projet du nouvel actionnaire est faite, on peut commencer à travailler sur les méthodes, sur l’outillage. L’informatique peut alors jouer son rôle.”
Christophe qualifie le DSI de “modeste artisan”. Un acteur qui accompagne l’entreprise et la soutient dans sa stratégie. Cette fonction demande de la pédagogie mais aussi de la transparence. Le DSI est là pour permettre aux métiers et aux directions de de faire les bons arbitrages pour réaliser leur propre transformation. La DSI a ensuite pour mission de les aider à formaliser, à faire le lien avec tout l'écosystème IT. Il rappelle :
“Le manager de transition n’intervient pas par hasard. Il ne vient pas quand tout se passe bien. Il vient parce qu’il y a de grandes difficultés, il y a des points qui font mal et la direction générale en prend clairement conscience. On arrive déjà sur un terrain d'interrogation."
Le manager de transition doit agir rapidement dans ces contextes et fournir à la direction générale toutes les informations nécessaires pour prendre une décision. Il fait en sorte que les directions métiers soient impliquées dans la stratégie présentée en Comité Exécutif.
Christophe utilise l'approche 3X5
5 jours pour comprendre l'organisation,
5 semaines pour proposer des solutions
et 5 mois pour mettre en place les premières actions.
Il précise cependant qu'il intervient dans les missions avec une connaissance de la transformation, pas une expertise du métier et que l'arbitrage métier doit être fait par le métier. Le DSI et son PMO ou responsable applicatif doivent offrir une vision transverse de tous les projets afin de proposer un scénario d'arbitrage des investissements informatiques en fonction des priorités stratégiques à court et long terme.
“Sur ces choix structurants de direction générale, je suis agnostique. Je refuse de faire des choix. J’essaie de les éclairer en présentant les avantages et inconvénients mais de ne pas faire transparaître mes choix personnels.”
3. Retours d’expériences dans d’autres secteurs d’activité
La presse n’est pas le seul domaine à avoir rencontré ce type de problèmes en termes de perte de sens, de difficulté à repenser le travail et de regroupements subis. Christophe, qui a également travaillé dans le secteur public territorial et dans le secteur bancassurance, observe des difficultés similaires dans ces secteurs, notamment en ce qui concerne la gestion des Systèmes d'Information (SI) complexes qui ont été développés au fil des années pour répondre aux besoins croissants des utilisateurs. Ces SI qui peuvent être très innovants, s’appuyaient sur des compétences internes dont le nombre a baissé, ce qui rend la gestion de leurs évolutions difficile.
Christophe souligne également la dissonance entre l'évolution de la société numérique et les pratiques des entreprises, ce qui met souvent les équipes internes dans des situations difficiles en raison d'un manque de formation et d'un effectif insuffisant pour répondre aux enjeux de la numérisation.
“Je vois que finalement les expériences de rachat, fusions et acquisitions de sociétés créent de grandes difficultés techniques en transformant les SI en des espèces de ”bêtes noires” à qui on ne sait pas trop parler. Le “pas” aujourd’hui, c’est de simplifier ces organisations et systèmes. De donner de la transparence, redonner des métriques aux décideurs pour ne plus être dans ces situations de crises successives qui coûtent cher aux organisations.“
Pour remédier à cette situation, Christophe préconise l'introduction de la gouvernance de projet dans les entreprises, un levier dont il se sert fréquemment lors de ses missions de transition :
“Introduire de la gouvernance projet dans les entreprises permet de fédérer les métiers, de prêcher la bonne parole, en amenant des process, de l’outillage. Généralement je la mets en POC, au sein des équipes de la DSI quand celles-ci ne sont pas dans cette dynamique projet. Ensuite on les étend sur les directions opérationnelles en identifiant des référents des gens qui sont un peu intéressés par le mode projet. Cela fait le lien avec une direction générale qui est parfois un peu loin des réalités et son activité qui est alors formalisée avec des indicateurs, ça aide également à l’arbitrage.”
En conclusion
Merci à Christophe Godin d’avoir partagé son expérience de la gestion de crises et plus particulièrement dans le secteur de la presse.
L’expertise d’un DSI de transition qui sache intervenir et accompagner la Direction Générale les équipes dans ses transformations est capital dans ces contextes.
Pour en savoir plus et découvrir des anecdotes sur le sujet, écoutez le podcast complet.
Bonne écoute !
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