Les 100 premiers jours d'un DSI : une étape décisive
Les 100 premiers jours en tant que Directeur des Systèmes d'Information (DSI) sont plus qu'une simple période de transition, ils sont un tremplin vers l'avenir.
Catherine Meyer, DSI de transition spécialisée dans la transformation d'entreprises, et membre active de la Communauté Infortive, partage son expertise sur cette période critique. Forte de ses multiples expériences, elle met en avant la nécessité d'une écoute active, d'analyses pertinentes, et d'une compréhension approfondie, pour aboutir à l'élaboration d'un plan d'action solide et efficace.
“ Pendant ces 100 premiers jours, on écoute, on analyse, on comprend, on mesure, et enfin on conclut avec un plan d'actions solide.”
Son témoignage éclaire sur l'importance de cette période pour générer une adhésion des équipes et des donneurs d'ordre.
Écoute et immersion
La prise de poste d'un DSI implique une implication intensive dans l'environnement de l'entreprise. Cette période doit être consacrée à l'établissement de relations clés avec les parties prenantes, notamment :
le COMEX et les principaux investisseurs (si pertinent)
les Directeurs de départements Métiers,
les équipes IT,
ainsi qu'une relation étroite avec la direction financière, afin de donner une visibilité sur les investissements, les coûts et les risques.
Une compréhension approfondie des attentes, des défis existants, et de la dynamique opérationnelle est essentielle.
On mesure également l'interaction IT/Métiers, c'est-à-dire qu’on évalue la perception des services IT et la collaboration interdépartementale.
Le rôle du DSI est également à ce moment de montrer que l’on soutient et que l’on cherche à stabiliser les équipes IT. Le DSI doit donc vérifier les ressources disponibles, s’assurer de la reconnaissance ou non des équipes, des formations disponibles, de l'interaction des équipes IT avec les Métiers, ainsi que la gestion des talents.
Analyse et compréhension
Le DSI doit comprendre la culture d'entreprise, sa capacité à intégrer les changements et à prendre des risques, ainsi que ses cycles d'investissement.
Dans cette phase, comprendre la vision du COMEX sur la transformation digitale est important (selon Ernst and Young, 88% des directions considèrent la transformation digitale comme un enjeu majeur, mais que sont-elles prêtes à investir). Comprendre la stratégie de l'entreprise, sa maturité digitale, et l'organisation des équipes IT est essentiel.
La DSI est avant tout un prestataire de service interne, qui doit soutenir la stratégie de l'entreprise. Il est donc clé de décliner cette stratégie au niveau de la DSI.
Pour se faire il est au préalable nécessaire de comprendre l'écosystème.
En ce qui concerne l’organisation de l’équipe IT, on pourra se demander :
Quels sont les basiques du quotidien, les besoins en maintenance, les services utilisateurs… ?
Comment l’équipe organise son temps, sur quelles missions ?
Quel est le ratio Salariés/Sous-Traitants ? pour quels résultats ?
Comment est géré le portefeuille de projets (méthode, prise de décision, mesure de succès...) ?
Pour ce qui concerne la stratégie et sa maturité digitale de l’entreprise, l'analyse comprend :
Vision et Stratégie Digitale de l'Entreprise
Adoption des Technologies et capacité d'innovation
Formation et Développement des Compétences
Gestion de la Donnée, le parcours data est-il maîtrisé au sein du SI ?
La sécurité et la conformité sont-elles maîtrisées, avec une politique claire et déclinée dans le quotidien des équipes?
La Culture d'Entreprise favorise-t-elle le changement? Les innovateurs ont-ils un droit à l'erreur? A-t-on l'habitude de délivrer régulièrement au mois le mois?
La collaboration et l'intégration des équipes est clé aussi bien à l'intérieur de la DSI qu'avec les métiers, les clients et les fournisseurs.
Le périmètre est souvent partiel, et les liens se distendent faute de temps sur le terrain, et ceci mène à des défauts notoires de qualité des solutions. Il est donc important de rétablir ces liens.
Mesure et évaluation
“Rappelez-vous que l’on n’améliore que ce qu’on mesure !”
Catherine Meyer
Il est clé de trouver des mesures de la Performance au démarrage de la mission, de vérifier si les indicateurs sont fiables et exploitables, et dans le cas contraire de revenir aux bases: temps passé, budget et pertinence des solutions et services délivrés, satisfaction utilisateurs. Ceci permet de se fixer des cibles d'amélioration, et de compléter les indicateurs existants, où d'en revoir le calcul. En effet, le manager de transition peut être confronté à des indicateurs visant à justifier les écarts au lieu de mesurer l'état des lieux.
Conclusion : rapport d’étonnement et plan d’actions
Rapport d’étonnement
Après cette période d'analyse et d'observation, vient le temps de proposer un rapport d'étonnement. Ce rapport comporte les forces et faiblesses de la DSI présentés avec bienveillance et objectivité. Il sera la base du plan d’actions.
Ce rapport doit comprendre l'effort d'alignement avec les Métiers et être partagé avec les équipes et les Métiers avant de l’être avec le COMEX.
Ceci permet d'ajuster l'approche et de générer l'adhésion de tous.
Ce rapport initiera un processus de communication régulière avec les équipes, les métiers et le COMEX.
Plan d’actions
Le plan d’action comporte :
Les actions nécessaires pour soutenir le développement de l’entreprise avec un plan à 3 mois, 1 an, et 3 ans
Il abordera la partie projets, ainsi que la maintenance évolutive. En effet, la réactivité attendue aujourd'hui nécessite une réelle complémentarité entre processus différents, mais complémentaires.
Il inclut des objectifs stratégiques mesurables (transformation via les projets, niveau de service au quotidien,...) et l'optimisation des budgets.
Le DSI est amené à piloter l'architecture du SI afin de le simplifier pour le rendre plus évolutif. Il doit équilibrer le portefeuille de projets et en permanence y injecter des "quick wins".
Une première version est livrée avec le rapport d'étonnement et étoffée ensuite pendant 2 mois, afin d'arriver à un plan complet à 3 ans.
Ce plan d’action sera la démonstration de la valeur ajoutée du DSI, et sera démontré par les livraisons régulières de solutions en fonction des priorités votées en COMEX.
Le DSI n'apportera de la valeur qu'en intégrant les équipes et les métiers, et en identifiant ses alliés, ses détracteurs et en construisant son réseau.
À la fin des 100 premiers jours, un DSI efficace doit s'être établi en tant que leader visionnaire, communiquant et résolvant les problèmes de manière dynamique.
Ce rôle place le DSI comme un véritable partenaire stratégique de l'entreprise. Une approche proactive et axée sur les solutions créatives est essentielle pour influencer positivement la trajectoire numérique de l'entreprise et la stratégie de l'organisation.
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